Penser client est une chose très concrète.

Il m’arrive régulièrement d’être appelé à contribution pour des projets liés de près ou de loin à l’e-commerce, en particulier dans le domaine d’activité de delamaison.fr, l’équipement de la maison. C’est ainsi qu’hier, j’avais une discussion en visioconférence avec un créateur d’une startup fondée en 2021 basée en bretagne. Le créateur (que j’appellerai Pierre) a tout d’un visionnaire expérimenté, avec une expérience déjà forte à son actif. La discussion portait sur ses difficultés à faire adhérer ses premiers clients à son projet, malgré le grand intérêt initial pour le projet.

Et ses clients sont de plusieurs types. Il développe en effet un outil d’intermédiation (je n’en dirai pas plus) entre des fabricants et des distributeurs/vendeurs. Le fait est que les uns comme les autres attendent que les autres et les uns adhèrent en premier, et qu’il devienne alors indispensable de devenir client eux-mêmes. C’est donc la meilleure manière de ne jamais voir émerger la solution.

Pourtant, se projeter simplement à la place du client permettrait de trouver des solutions à ce problème.

Revenons aux fondamentaux de ce business model: jouer le rôle d’intermédiaire avec un outil digital facilitant la transmission d’informations, de données entre les acteurs d’un côté fabricants, de l’autre vendeurs.

Si l’on adopte la vision développeur, alors ce que l’on vend est un outil technique. La première démarche commerciale est donc d’en décrire les fonctionnalités et les problèmes qui sont à l’origine du développement. Mais ces fonctionnalités sont elles les raisons pour lesquelles les clients adopteraient le produit?

En discutant avec Pierre, je me suis assez rapidement aperçu de l’étendue des fonctionnalités additionnelles que permettraient cet outil, fonctionnalités qui d’ailleurs n’étaient celles vantées par le site internet. Pourtant, une partie d’entre elles avaient été exprimées dans un premier document, mais oubliées ensuite.

En prenant tour à tour le point de vue du fabricant ou du vendeur, il était alors possible de formuler quelques questions fondamentales:

  • quel travail économise la solution chez moi?
  • quel travail supplémentaire la solution génère-t-elle pour moi?
  • quels processus ou tâche cela simplifie-t-il?
  • quels suppléments de CA cela apporte-t-il?
  • comment puis-je améliorer mes ventes avec cet outil?
  • comment l’outil me permet-t-il de convertir mieux, ou plus vite?
  • comment puis-je générer de la satisfaction supplémentaire avec l’outil?
  • quel suivi client puis-je apporter avec cet outil en plus de ce que je faisais déjà?
  • quels bénéfices nouveaux puis-je apporter à mes clients?
  • quelles applications nouvelles puis-je imaginer avec cet outil?
  • cet outil me permet il d’augmenter mon trafic?
  • cet outil permet il d’éviter des erreurs?
  • … etc…

Cela vous semble évident? Oui, bien entendu! Mais nous avons tous été confrontés à la construction d’un projet. Nous avons tous construit des présentations commerciales à huis clos, le soir, bien calfeutrés à la maison ou au bureau. Et chaque fois, cela conduit irrémédiablement à se focaliser sur nos arguments de concepteurs/vendeurs, et rarement sur les arguments décisifs.

Voici ma propre expérience de la chose, celle à laquelle je repense chaque fois que l’on me présente des projets, ou chaque fois que je dois construire un argumentaire de vente, c’est-à-dire souvent.

La première fois que je me suis trouvé en position de vendre quelque chose (puisque mon expérience est celle d’un acheteur), j’ai du en urgence effectué le pivot de regard entre celui d’un vendeur et celui d’un acheteur le soir en urgence.

Pour le développement de la base fournisseurs de Delamaison.fr, je me rendais pour la première fois sur le salon Maison&Objet en janvier 2005. Le site n’existait encore que sur des slides que j’avais soigneusement préparé, avec un argumentaire lui aussi travaillé avec les éléments de nos réflexions internes. Nous allions créer un distributeur en ligne des grandes marques de l’équipement de la maison, et tout le monde allait évidemment adhérer immédiatement.

Pourtant, au fil des quelques centaines de stand que j’ai pu aborder pendant la première journée, je me voyais systématiquement repoussé, voire « jeté ». C’était évidemment incompréhensible et dépirimant. Pourtant, au travers des quelques occasions que j’ai alors pu avoir de discuter réellement avec des commerciaux ou directeurs commerciaux dubitatifs ou juste amusés, j’ai pu alors construire les raisons pour lesquelles j’étais repoussé: je ne répondais pas aux questions qu’ils se posaient alors, je n’abordais en réalité même pas ces points qui pourtant étaient clairement traités dans notre projet. Je n’exposais pas ce qui comptait le plus à leurs yeux, et je tentais de leur vendre ce qu’ils ne voulaient du coup pas entendre:

Je leur vendais une présence dans notre boutique en ligne. Ils entendaient qu’ils allaient devoir payer cette présence, et qu’ils allaient devoir expédier des colis chez des clients, ils imaginaient la logistique nouvelle qu’ils devraient mettre en place, les colis cassés retournés par la poste. Ils imaginaient les boutiques revenir vers eux en les accusant de concurrence déloyale. Ce n’était pourtant pas là notre projet. Mais c’était ignorer qu’ils étaient alors démarchés toute la journée par des « référenceurs », sociétés qui leur promettaient d’exposer quelques produits sur internet, moyennant un abonnement, pour leur apporter des « leads » et leur permettre de vendre eux même.

J’ai alors passé la nuit à retourner ma présentation: dès la première page, j’annonçais alors la couleur: j’allais être un vendeur de leurs produits, de la même manière qu’un magasin. J’allais leur acheter des produits, les vendre, les expédier moi même. Plus encore j’allais respecter leur franco, leurs minimums de commande et leurs conditions de paiement.

Une fois passé ce premier argumentaire, j’avais alors le droit de m’asseoir. Les commerciaux restaient encore sur leurs gardes, mais j’avais gagné le droit de m’expliquer plus longuement. On ne m’offrait cependant pas encore de café. Je restais suspect, comme l’était cet « internet » à l’époque, mais c’est là encore une autre histoire.

Ainsi, prendre la posture de ses clients nécessite d’abord de les écouter, de comprendre leurs motivations, et ne pas aller au delà de bénéfices simples, rapides, immédiats. Dans mon cas:

  • ils étaient sur le salon pour vendre, pas pour acheter
  • ils étaient là pour prendre des commandes, et je n’en passais pas
  • ils étaient là pour protéger leurs clients traditionnels (en tous les cas, pas pour entendre un discours révolutionnaire), et l’image de leurs marques.

Une fois cela bien compris, dans 1 cas sur deux, le commercial faisait alors appel à son directeur commercial pour discuter avec mois des bénéfices complémentaires. Je suis ainsi ressorti du salon avec l’essentiel des 50 premiers fournisseurs de Delamaison.

Pour revenir à Pierre, l’expression des bénéfices doit donc d’abord se faire au travers du vécu immédiat des clients, et non au travers des potentiels importants possibles.

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